社會正處于一個大轉折時代，隨著互聯網時代的到來，物業服務企業面對著多重壓力，行業格局發生不可逆轉的變化。這些常使物業服務企業經營者感到焦慮、浮躁，甚至彷徨。去年有400多家物業服務企業到長城物業集團參觀交流，謀求轉變，這也是對物業管理焦慮的表現，不知道未來的方向和目標。種種跡象表明物業管理行業轉型升級的必要性和迫切性。
雖然大家都將“轉型升級”當成了物業服務企業的發展方向和奮斗目標，但是我們轉型升級的方向到底何去何從，我們的具體目標和措施是什么？我們可以從相對宏觀的模式來進行分析，相信可以找到一些可供借鑒的答案。長城物業從事物業管理將近30年，積累的一些成果跟大家做分享。
聚焦社區價值
平臺業務
在這里我給大家分享一個小故事，這是一個發生在我們公司的真實故事。小張是北京分公司的員工，他在小區里開了一個小店，天氣炎熱時小店能收入4000多元，冬天的時候可能也就是2000多元。這個小區大概有315戶，實際居住的不到300戶，那么平均每戶業主消費大概是10元/天。我們物業服務企業所服務的社區有多少戶，按照這個比例去測算，便可知道潛在價值是多少。
我們住在社區，并不缺線上的服務，淘寶、京東已經很方便了；社區也不缺線下的便利店，比如說我下班回家的時候順便到便利店去買東西，周末我有時間的時候，我知道要到哪一個大賣場去買東西，我們不缺線下網點；我們不缺商品，滿地都是廣告、都是打折和優惠。那么業主為什么要選擇小張，要買他的東西呢？這就是我和小張做溝通Z多的事情，小張說之前就是幫人家送點啤酒上去，業主覺得他這個人挺好，家里找保姆也找他，要租一個房子也要找他，家里自行車沒氣，打氣也找他。什么事情都找他，那小張就成業主的管家，業主對他首先是一種信任，業主能夠找到小張也非常便捷，打一個電話沒有什么流程馬上就能把事情給辦了，能夠提供一種及時的服務。而且小張很聰明，看到業主家里有垃圾，就順便幫忙把垃圾拿走；知道業主家里有小孩，他送啤酒上去的時候，會順便帶一個泡泡糖，給業主一個小小的驚喜。這些就是社區的生意。
信賴、便捷、驚喜，這就是客戶所需要的。這種需要，都在信賴的基礎之上？假如物業基礎服務做得不好的時候，我們怎么能夠讓業主信賴呢？所以，我們提出要堅守核心，就是要把物業管理做好。
現在是互聯網時代，“互聯網+”的浪潮確實是來得很兇猛，物業服務企業都必須要面對兩個問題：第一，除了物業管理之外，是否要做一些衍生性的服務？第二，社區商務怎么做？我們自己去開發一個系統，還是依托于其他的系統來做？你要解決這兩個問題就得打通線上線下，做線上就必須要借助工具、利用平臺。在平臺選擇方面，我們也可以對長城物業的一應云平臺做更多的一些了解。
一應云是什么？它是物業管理與社區商務深度融合的社區O2O。也就是說我們這個平臺不僅僅是社區商務，更重要的是怎么樣把物業管好，所以它是物業管理和社區商務深度融合的社區O2O，標準化與個性化高度交融的一個社區O2O。物業管理包含人的服務和物的管理兩大塊，對于物的管理，我們希望能夠標準化，能夠自動化，流水線作業，這樣的效率是Z高的；對于人的服務更重要的是要面對面，更多的是滿足個性化需求。一應云平臺商業模式解決了標準化與個性化交融的問題。整個平臺整合了很多線上的資源來為聯盟成員使用，同時，也通過物業結盟的方式來整合線下社區的資源，這種商業模式是將線下資源和線上資源整合的社區O2O，所以一應云是可觸摸的情感和有溫度的觸點，是直抵心靈的生態型社區O2O。
目前一應云加盟進來的物業服務企業有60多家，有3.4億平方米的物業管理面積，有1500多個物業項目，有300多萬戶的家庭。我們回到小張的故事，一戶一天10塊錢，市場價值是多少？它的潛在價值是多少？我們來做個推算，五年之后一應云平臺將覆蓋500家物業服務企業，30億平方米的管理面積，3萬多物業項目，和3000多萬戶家庭，我們有信心去實現這個目標。未來，應該有3萬多個社區可享受到“一切為社區生活所需”的社區服務，有500多家的盟友共享一應云聯盟生態型社區的服務品牌價值，我相信未來，一應云的品牌價值會得到一個快速的成長，任何一家盟友都可以向3000多萬戶家庭開展C2B的定制服務。
垂直業務
聚焦于社區生活所需，目前長城物業已經把觸角延伸到了更多的垂直業務上。長城物業的垂直業務，在房產經紀方面成立了尚鄰不動產；在養老服務方面，成立了家應居家養老服務公司，專注于居家養老業務，并與美國著名養老機構HISC形成戰略合作關系，共享之家長者服務公司則專注于社區養老業務；在家政服務方面，成立了惠爾達家政公司，除提供常規性服務外，特別推出入住團購、房屋翻新等業務。此外，還成立了礪工坊在線教育公司，專注于為社區服務提供商提供在線教育。
前幾年我們與美國Z大的養老機構護明德養老合作，致力于打造養老產業，目前這種模式已相對成熟。我們在研究養老產業的時候，就已提出來，這幾年它不可能盈利，但我們要抓住養老產業的總體勢頭，提前做好布局，并孵化出具有市場知名度的養老品牌，尤其是社區養老和居家養老，這兩大塊跟物業管理密切相關，因為養老產業在中國大陸還沒有形成有影響力的品牌。
共融發展計劃
物業管理行業發展很快，也迎來了關鍵的一年，主要體現在：第一方面，不確定因素越來越大，內部來看企業的生存越來越艱難，外部來看跨界的商家涌入社區。第二方面，物業市場競爭越來越激烈，長城物業作為較早市場化的物業服務企業，以前遇到國外的五大行，現在國內則可以看到萬科、彩生活、碧桂園等公司也開始了走向市場化的拓展。第三方面，社會對社區、物業管理的關注度逐漸提高，面臨著良好的市場機會?；诖?，長城物業提出共融發展計劃，尋找物業合作伙伴，共享長城物業的品牌資源、人力資源、運營體系和市場資源，通過股權合作、授權經營等靈活的合作方式拓展物業市場。
被移動化服務提供方式
從以上的表述中，我們可以看到物業管理行業開始發生蝶變，那么物業管理的服務方式也應該相應地做出調整。從長城物業的經驗總結來看，基于一應云平臺的構建，服務提供方式可以歸納為：業務處理移動化、溝通交流移動化、客戶服務移動化。這將成為物業管理行業的新常態，如果認同了這是未來物業服務發展的趨勢，我們就應該往這方面去努力并付諸于行動。并轉化為“一切為生活所需”的物業服務新思維。
業務處理移動化
傳統的物業管理從開發商移交到物業服務企業的項目交接過程中，首先會有一個承接查驗。承接查驗傳統的做法是拿一個筆記本，到現場對每一臺設備進行了解、登記、驗收，然后把資料記錄下來拿到辦公室進行存檔，需要用的時候再從檔案柜中拿出來，但是有一應云平臺之后就不需要這樣做了。我們直接拿手機就可以進行拍照，把問題進行記錄，然后傳輸到云的終端進行儲存。等到要用的時候，我們可以在手機端里面就可以調取。這對檔案的管理是非常有意義的，這就是我們說的互聯網技術，把時間和空間進行編輯和重新定義或者是重新重構，大大的提高了工作效率。
溝通交流移動化
鄰里之間、員工之間還有員工與客戶之間的溝通交流實現移動化。我們在每個社區里會構建一些社群，在每個社區都會有客戶管家，每一個客戶管家針對客戶群會進行一對一的服務，在線上可以隨時隨地的互動溝通。我們經常說互聯網很重要一個特點就是互聯，大家知道真正互聯的價值在哪里？在于互動，如果互聯不互動，那這個價值是沒有意義的。那么，物業管理行業的互動在哪里？更主要是在線下，當然線上也不能丟掉，這就是移動化的交流和溝通功能，非常有意義。
客戶服務移動化
移動化帶來業主的自助服務的便捷性。我們的業主可以在線上進行投訴，這種投訴可以拍照，甚至可以拍視頻，然后傳到我們的終端，由終端反映到相應的責任人進行處理。當然還有報修、預約服務、在線購物、裝修登記、費用查詢等等這些業主服務，這些工作都可以在手機完成。在互聯網的時代，我們把很多線下的服務工作都牽到線上去，是一個大趨勢，所有的傳統行業都應該考慮這種大趨勢，都應該順應這種大趨勢。
新型組織關系
網上流傳著奧巴馬2014年拍的一張照片，照片的信息量非常大，這是一個奧巴馬召開會議的情景。我們可以看到，有人站著，有人坐著甚至是半躺著，奧巴馬不是坐在中間的位置，而且把腳搭放于茶幾上，每個人的姿體都是自我調適的。這就是基于任務、去中心化的新型組織關系。而物業服務企業作為一個人力密集型行業，員工是我們轉型升級的實際執行人員，充分調動組織的積極性和組織的行事思維方式，應該走在Z前面。更何況，當下互聯網時代人力資源面臨著一些鮮明的轉變。
網絡化組織 自發式管理
2010年之前的組織科層制顯得剛性，屬于命令式的管理；2011-2014年實行組織扁平化使得組織有了柔性的一面，屬兼容式的管理；而2015年開始，實行組織網絡化，屬自發式的管理。順應個人化浪潮的組織變革，正符合信息大爆炸時代的特點。
長城物業借鑒了現代連鎖企業的通行做法，對物業管理的核心價值創造過程進行了重新梳理和再造，從而形成了“市場—開店—運營”的物業服務價值鏈。同時，對其進行了適應性調整，以確保所有物業管理項目能夠得到快速的復制。在這個價值鏈里，市場包含全國市場營銷、區域市場拓展和項目服務銷售；開店指的是前期工作部門，在物業運作的前三個月與后三個月，實行統一的經營理念、視覺色別、擴張滲透、經營管理、物業服務，從而實現標準模式的復制；運營是指正常期的物業服務與經營。
我們可以對科層制組織、扁平化組織和網絡化組織做一個比較，它們各自有其優缺點，但分布式的網絡化組織將是未來的發展趨勢。長城物業的物業運營中心有兩個群組，分為基礎群組與監控群組，基礎群組由市場發展部、前期工作部組成，能實現規?？焖僭鲩L、模式有效復制；監控群組主要是運營督導部則專注于規范有效執行，績效確保實現；另外一個運營群組指的是管理處，它需要組織利益相關方實現價值Z大化?？梢钥闯?，整個組織架構都是圍繞著物業服務開展的。
再來看一下合伙制群組與裂變網絡化，市場群組與運營群組并不是完全割裂的，而是通過機制捆綁，市場群組的業績是通過運營群組關聯起來的。我們也在做一些嘗試，對成員企業實行合伙制。在沒有合伙制前，成員企業的積極性是不夠的。但實行合伙制之后，又會存在著積極性是否持續的問題。那我們還是得回到合伙制的根源來尋找答案，其關鍵在于對長期收益有著良好的預期。
按增量價值分配機制
關于分配機制，長城物業Z近提出了內部市場化2.0——按增量價值實行分配。我們提到的內部市場化，是指市場規律在組織里所起到的調節作用，這里涉及到兩點：一是公平競爭，即優勝劣汰，二是公平交易。內部市場化1.0是通過事先對員工的能力實行評估，確定薪酬，而事實上人所創造的價值是有變化的，我們應該按他的實際貢獻來實行分配，所以我們提出增量價值的概念。目前，針對直接創造價值的成員企業高管、市場團隊、項目經理、客戶管家等職位，實行雛鷹展翅計劃，意圖利用該分配機制讓火車頭開足馬力。
